5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。
但是在中國90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？
管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。
但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。
異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。
即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。
5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。
而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。
按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。
015S的日本環境
首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。
從上世紀50年代中期出現到80年代中期成熟大致經歷了30年，是緩慢演進而成的。
第二，二戰后日本面對特殊的政治環境。
二戰前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。
二戰后，由于美國不但未受戰爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產受限，劣質品又難以出口，于是開始在美國質量專家幫助之下走上改進產品質量之路。
而糟糕的環境里很難產出高質量的產品，5S應運而生。
第三，二戰失敗的日本國民意識和心理狀況。
二戰戰敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團結，更加有凝聚力，傳統的武士道精神也在企業里延續。
團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現在他們每個人身上，有這種基礎，企業想實現什么目標，一呼百應。
有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。
第四，有一批眼光遠大的企業。
二戰后的日本在美軍管治下的經濟政治體制催生了一大批具有企業家精神的人物，他們認為，必須改變二戰前日本產品質量低劣的形象，并且態度堅決。
他們都把質量作為企業立業之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質量管理知識。對產品質量的追求進而帶出了對5S管理的要求。
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